Atlas no Estadão: Recebemos aporte!

Criada para digitalizar o trabalho dos conselhos das empresas abertas e fechadas com mais de 100 funcionários, a Atlas Governance acaba de receber aporte de R$ 1,5 milhão. Entre os investidores estão Leonardo Pereira (ex-presidente da CVM), Wilson Amaral (ex-CEO da Gafisa) e Paulo Camargo (CEO da franquia do McDonald’s na América Latina).

Gente grande. No último ano, a startup conquistou 35 clientes de grande porte como Riachuelo, Cyrela, Shopping Iguatemi, CVC Turismo, Even, Triunfo Participações, Direcional Engenharia e Hospital Sabará. Os recursos serão destinados à ampliação da equipe, novos produtos e retenção de clientes. O objetivo da Atlas é chegar a 180 conselhos, até o fim do ano.

FONTE:

Como se tornar um bom conselheiro em 3 passos

Observem que o termo governança foi sempre precedido do adjetivo boa. Isso porque governança corporativa não é necessariamente algo bom por si só. Corporativa vem de corporações, mais facilmente entendido como empresas. Governança deriva de governo. Governança Corporativa nada mais é que a forma como uma empresa é governada. Até então, é um conceito neutro.

Quando um dono de uma empresa toma todas as decisões sozinho, e passa por cima dos funcionários, isso é governança corporativa. Uma péssima governança, mas não deixa de ser a forma como a empresa é governada. Se você tem um sócio, por definição já existe um processo mínimo de governança corporativa.

O principal conceito a ser entendido é o de Governança Corporativa. A despeito de muitas definições complexas facilmente encontradas na internet, governança corporativa pode ser vista como prestação de contas. Se você responde para alguém pelo seu trabalho, isso é boa governança corporativa.

Se você tem que apresentar números, metas ou cumprimento de prazos, isso também é. Se você tem que submeter sua decisão para alguém (ou para um grupo de pessoas) antes que ela seja colocada em prática, isso é boa governança. Sempre que existe essa camada de “prestação de contas”, estamos colocando uma camada de boa governança.

Governança Corporativa nada mais é do que a forma como a empresa é governada. A espinha dorsal deste governo é a prestação de contas.

Um conselho é, de certa forma, um governo. Cabe a ele definir a estratégia a ser seguida pela empresa, e apoiar e supervisionar a gestão da empresa na entrega destes objetivos. Outra questão importante é a diferença entre Conselho de Administração e Conselho Consultivo.

Conselho de Administração é um órgão deliberativo previsto para empresas S/A (sociedades anônimas). Nele, todo o trâmite é legal e registrado. Por consequência, o conselheiro torna-se administrador da empresa, e passa a responder legalmente pelos atos da empresa. Processos movidos contra a empresa podem implicar em ameaça ao patrimônio pessoal do Conselheiro. Por esta razão, é importante que a empresa contrate um seguro “D&O” (Directors and Officers) em casos como este.

O Conselho Consultivo é um órgão não regulado. Não significa que ele não pode exercer o mesmo papel de um conselho formal de administração, mas necessariamente representa um risco reduzido para o conselheiro.

Diferentemente de um Conselho de Administração, um Conselho Consultivo não é regulado, e traz menos risco para seus conselheiros.

O que um Conselho de Administração discute?

Não há regra, mas nas reuniões em que participo, gosto de dividir a pauta em três grandes grupos: (i) Estratégia, (ii) Governança e Gestão e (iii) Resultados/Acompanhamento de Projetos.

Dentro de estratégia, são assuntos recorrentes missão, visão e valores, ambientes concorrencial, político, econômico, social e de tecnologia, fusões e aquisições, valuation, EVA, SWOT e alguns outros termos em inglês. Dentro de cada discussão, é fundamental “pescar” os objetivos estratégicos e mapeá-los, para que se tornem projetos, ou uma série de ações.

Por exemplo, o objetivo estratégico “Melhorar o perfil do endividamento da empresa” pode se converter em um projeto de renegociação do endividamento, ou captação de novos recursos com bancos de fomento (BNDES, por exemplo). Um objetivo estratégico de “Expandir as operações regionalmente” pode se converter em um projeto de adquirir uma empresa local.

Governança e Gestão: Posso ser criticado apenas por escrever a palavra gestão aqui. Estudiosos de governança corporativa são muito claros na posição de que conselho não se envolve em gestão. Na prática, é difícil estabelecer essa muralha da China, especialmente quando a gestão pede o apoio do conselheiro em questões que ele pode ajudar. Conselheiros já foram gestores, normalmente bons gestores; é da natureza deles ajudar.

É importante conter o ímpeto quando o conselheiro se pega fazendo o trabalho da gestão, mas não vejo nenhum problema em trabalhar conjuntamente com ela, especialmente se esta ajuda partiu de uma solicitação da própria gestão. No fim, existe um pouco de semântica na discussão, difícil ser tão xiita. O que um conselho trabalha em governança e gestão? Auditoria, Estrutura de Capital, PLR e Bônus, Compliance e Riscos, Sucessão da diretoria, orçamento, planos de longo prazo, a avaliação do próprio conselho, dentre outros temas.

Não há muito o que explicar sobre resultados e projetos. É fundamental acompanhar os números e indicadores prometidos, e o andamento dos projetos (como os mencionados em Estratégia, acima). Essa seção se resume a entregar o que foi prometido. Dentro do prazo e do orçamento.

Existem conselhos que focam apenas nos resultados, sem envolvimento relevante na estratégia ou gestão. São um mal aproveitamento do tempo dos profissionais envolvidos, muitas vezes eles teriam muito mais a contribuir se fossem demandados neste sentido.

Um Conselho deve dedicar seu tempo a discutir Estratégia, Governança, Gestão, Resultados e acompanhamento de Projetos.

 Entenda como você pode ajudar, e quem precisaria da sua ajuda

Procure listar suas habilidades, e suas experiências práticas e tente pesquisar quais setores ou organizações fariam bom uso desta experiência. Lembre-se: uma habilidade fundamental para uma empresa, pode ser totalmente desnecessária para outra. Isso vale também para o timing. Uma habilidade pode ser hoje essencial para uma organização, e tornar-se secundária amanhã.

Procure se encaixar bem em termos de setor, empresa e timing. Experiência é fundamental, mas ela é sempre relativa; gosto da metáfora de “Em terra de cego, quem tem um olho é rei”. A experiência válida para uma empresa pode ser inválida para outra.

Se você é um auditor ou especialista em contabilidade e demonstrações financeiras, pode ser um bom conselheiro para uma empresa que pretende passar pelo processo de auditoria pela primeira vez na vida, ou que precisa implementar boas práticas de compliance. Esta mesma experiência pode ser inócua se aplicada em uma empresa de serviços profissionais do próprio setor de contabilidade.

Habilidades podem ser mais ou menos importantes, dependendo da empresa, do setor e do timing.

Como todo plano, é necessário ser implementado

Converse com pessoas que já participam de conselhos. Encontre a sua oportunidade, não espere a oportunidade encontrar você! Se este for o seu primeiro Conselho de Administração, é pouco provável que um convite chegue na sua caixa; com o tempo e experiência, convites tornam-se mais frequentes. Certificações são válidas, mas estão longe de representar uma vaga em um conselho.

Empresas não buscam conselheiros baseadas em certificações, buscam baseadas nas experiências que eles têm, e nos benefícios que podem gerar para elas. Então, se você acredita ter potencial para ser conselheiro, converse com outros profissionais que já fazem isso, aborde empresas que poderiam se beneficiar da sua experiência.

Há também plataformas profissionais e independente do canal, construa sua posição onde ela poderá trazer real benefício governando corporações.

  • Artigo desenvolvido por Eduardo Shakir Carone

Pesquisa de Mercado – TI

Publicamos hoje nossa pesquisa de mercado sobre o resultado do 3T2018 das empresas de tecnologia listadas na bolsa.

Clique aqui e tenha acesso aos resultados da pesquisa!

Pesquisa de Mercado Varejo – 3T18

Publicamos hoje nossa pesquisa de mercado sobre as empresas de capital aberto do setor varejista.

Clique aqui e tenha acesso aos resultados da pesquisa!

Pesquisa de Mercado Real Estate – 3T18

A ATLAS Governance publica hoje a pesquisa de mercado sobre as empresas de capital aberto do setor de incorporação imobiliária.

Clique aqui e tenha acesso aos resultados da pesquisa!

 

CEO da ATLAS pretende faturar R$500 mil com a plataforma

Para disputar os clientes das estrangeiras Boardvantage e Diligent nos Conselhos de Administração brasileiros, Eduardo Carone lançou em novembro do ano passado a plataforma digital Atlas Governance. Pouco menos de um ano depois, o negócio alcançou 250 conselheiros, levando o empreendedor a projetar um faturamento de R$ 96 mil para 2018. No ano que vem, ele pretende quase quintuplicar as receitas, estimando um faturamento de R$ 459 mil em 2019. Entre seus clientes hoje estão a rede de lojas Riachuelo e a construtora Even.

Público

Formados por representantes de sócios e acionistas, os Conselhos de Administração têm como principal missão supervisionar o funcionamento das empresas. São compostos em média por sete cargos, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que representam a “cara” da companhia. Esses profissionais são um verdadeiro ativo para as empresas e devem transmitir o máximo de confiança aos investidores.

O que pouca gente percebe é que esses especialistas em seus respectivos mercados são, eles mesmos, um mercado. Em 2016, havia mais de dois mil assentos em conselhos desse tipo no País, também de acordo com o IBGC. Há seis meses utilizando a Atlas, o presidente da Zatix Tecnologia Michel Levy destaca que a segurança, que inclui criptografia e identificação em marcas d’água, é um dos atrativos das plataformas voltadas para a governança corporativa.

“Os membros do conselho têm mais tranquilidade para trocar e arquivar informações confidenciais e estratégicas. Faz parte dessa transformação digital que estamos vivendo”, diz o executivo, que já presidiu a Saraiva e a Microsoft no Brasil.

“Eu via uma certa desorganização nos conselhos. Não era raro receber no dia anterior à reunião algumas centenas de páginas para ler”, conta Carone, que já passou por 19 Conselhos de Administração. “Além disso, depois era difícil de acompanhar a implementação das decisões”. Para atacar essas deficiências, a Atlas agenda os encontros e inclui os documentos na própria plataforma. Outro recurso é blue book, que consolida todos os arquivos anexados à reunião em um único documento.

Um dos principais desafios nesse mercado, conta Eduardo Carone, é não tornar o sistema excessivamente complexo. “O conselheiro em geral é mais velho, às vezes não se entende bem com tecnologia. Buscamos por isso a simplicidade de um iPhone”. Segundo o IBGC, a idade média nos Conselhos de Administração é de 57 anos. O pacote inicial da Atlas sai a R$ 18 mil por ano e permite o uso da plataforma por até 25 usuários.

FONTE:

Pesquisa de Mercado Real Estate – 2T18

A ATLAS Governance publica hoje a pesquisa de mercado sobre as empresas de capital aberto do setor de incorporação imobiliária.

Clique aqui e tenha acesso aos resultados da pesquisa!

 

ATLAS: organização nas reuniões dos Conselhos

Participar de diversos Conselhos e manter tudo organizado é um grande desafio. Pensando sempre em priorizar os resultados, Eduardo Carone juntamente com a equipe técnica desenvolveu o ATLAS. Confira a entrevista feita para a revista “Istoé Dinheiro” e entenda como foi construir a solução ideal para eliminar a falta de organização nas reuniões dos Conselhos de Administração.

Em novembro de 2017, nasceu a Atlas, uma plataforma digital para empresas organizarem suas reuniões de conselho. Hoje, a startup já atende Riachuelo, Even, Hospital Sabará, entre outras companhias.

Como surgiu a ideia de criar a Atlas?
Sempre fui do mercado de private equity. Fui sócio da Neo Investimentos, que investiu em empresas como a Livraria Cultura, e, em 2013, fundei a Nexto Investimentos. Durante toda a minha carreira, passei por 19 conselhos de administração. Em 2015, eu estava em sete ao mesmo tempo. E estava ficando maluco.

Por quê?
Porque a dinâmica desse negócio varia muito. Tem aquele conselho lindo em que a secretária recebe as informações de todas as áreas, consolida e manda tudo com uma semana de antecedência. E tem aquele conselho em que a reunião é as 8h da manhã e você começa a receber vários emails na noite anterior. Você tem só uma noite para ler 500 páginas de material. E tem também aqueles conselhos em que a gente aprova medidas e elas não são executadas.

Por exemplo…
Lembro que, em um dos conselhos que eu participava, aprovamos a contratação de um D&O (seguro para executivos). Seis meses depois, deu um problema trabalhista na empresa e todos do conselho tiveram as contas bloqueadas. Quando resolvemos acionar o seguro, descobrimos que a apólice não havia sido contratada. O fato é que as reuniões de conselhos de administração no Brasil são muito mal organizadas, não se sabe se o que é aprovado na reunião é executado… E isso acontece com empresas de capital aberto. Por isso, fui procurar softwares para resolver isso. Existem duas: uma se chama Diligent, vendida por US$ 600 milhões, e a Boardvantage, comprada pela Nasdaq por US$ 250 milhões. Elas tinham serviços muito caros e não atendiam ao que eu buscava. Aí, resolvi montar um produto para mim.

E como foi o desenvolvimento?
Em 2016, contratei uma equipe de desenvolvimento. Passamos um ano desenvolvendo e, no fim, ficou um lixo. Jogamos tudo fora. A plataforma tinha ficado muito complexa. Para marcar uma reunião, tinha que preencher oito formulários. Por isso, começamos tudo do zero novamente. Na média, o conselheiro tem o perfil de ser homem, branco, com mais de 55 anos de idade, não tem uma relação tão próxima com a tecnologia. Por isso, tem que ser simples. A Atlas acabou ficando pronta em novembro de 2017.

Mas acabou virando um negócio…
Sim, algumas empresas começaram a me pedir. A Ace, uma das maiores aceleradoras da América Latina, foi a primeira a usar. Ela tem investimento em mais de 180 startups e os seus sócios usam a ferramenta em todas as startups. Outras companhias como Riachuelo, Even e o Hospital Sabará passaram a usar também.

E como o produto é monetizado?
O pacote para 25 usuários custa R$ 18 mil por ano. E cada pacote adicional de 25 usuários cai para R$ 12 mil. A Even, por exemplo, usa no conselho, no comitê de estratégia, no comitê de partes relacionadas… As empresas de capital aberto usam em vários comitês.

Quanto foi investido no projeto?
Investimos R$ 1 milhão e agora estou recrutando pessoas para entrar como investidores na Atlas. Vou captar R$ 1 milhão por 10% da empresa. Não é muito dinheiro, não preciso de caixa, mas são investidores que vão abrir portas para outros conselhos. Serão 20 investidores e cada um entrará com R$ 50 mil. Mais para frente, a ideia é começar a internacionalização da empresa. Meu alvo é os Estados Unidos.

FONTE:

 

Como tornar um Conselho de Administração, de fato, eficaz

A necessidade de gestão patrimonial, com foco em mais lucratividade, crescimento e liquidez, faz parte da realidade de toda empresa, de diferentes portes e setores.

Trata-se de uma busca diária que envolve gestão ativa e, necessariamente, boas práticas de governança. Entre elas, um elemento assume uma posição essencial: a instituição de um Conselho de Administração. Porém, para que o Conselho realmente exerça as suas funções com eficácia, há uma série de fatores que precisa ser levada em conta.

É muito comum, em momentos de crises, as companhias atribuírem os baixos resultados   conjuntura econômica interna ou às crises internacionais. Porém, com um Conselho eficaz, é possível identificar oportunidades, se precaver e atingir bons resultados, mesmo diante de momentos adversos. Mas isso apenas é possível se respeitarmos algumas premissas básicas.

O primeiro ponto diz respeito aos membros deste Conselho. É primordial que cada conselheiro possua conhecimentos relevantes para desempenhar a função. Há exemplos globais de Conselhos formados por profissionais despreparados e sem a expertise necessária para conduzir a gestão de uma empresa. Assim, além de um conhecimento padrão de gestão entre todos, é importante formar um grupo diversificado, com visões distintas, vindas por meio de expertises e experiências em diferentes áreas ou indústrias. É esta diversidade que contribui para a boa gestão e para o fortalecimento do grupo. Somente a partir de opiniões distintas, é possível avaliar os diferentes lados da mesma moeda, com percepções antagônicas, identificando riscos e oportunidades. Quando todos possuem as mesmas referências e as mesmas percepções, corre-se o risco de não se avaliar todas as oportunidades e desafios.

Um segundo fator que afeta diretamente o desempenho de um Conselho é a base de dados referente   empresa. É preciso que os conselheiros tenham acesso a informações claras e reais para as melhores tomadas de decisão.  Apenas com um mapa sobre a atual situação financeira, as oportunidades e os riscos envolvidos é possível tomar decisões eficazes na busca por mais lucratividade, crescimento e liquidez. Mesmo um Conselho com elevadíssima qualificação, dificilmente, conseguirá tomar as melhores decisões se não tiver acesso a informações de qualidade – sejam dados imprecisos ou vagos. Da mesma forma, de nada adianta uma arquitetura de informação fantástica se não houver membros capacitados para analisar as informações e tomar as melhores decisões.

Vale ressaltar que, se a empresa não tiver este mapeamento interno, é função do Conselho definir a arquitetura de informações necessária para a tomada de decisão. O Conselho precisa buscar, identificar e acompanhar todos os dados relevantes sobre o desempenho financeiro da empresa, riscos e perspectivas. Somente com este panorama é possível realizar uma boa gestão.

Além de executivos dedicados e informações precisas e de qualidade, é fundamental que o Conselho possua estrutura e processos claros, além de uma dinâmica positiva. É importante que cada membro saiba a sua função e preserve sempre a sua independência, tendo como foco o melhor para o patrimônio da empresa. Se um conselho for constituído a partir de membros capacitados, com diferentes visões e expertises, possuir dados estruturados e houver processos bem definidos, certamente, realizará discussões dinâmicas e de alto nível, analisando alternativas sob diferentes perspectivas. É essa dinâmica que, de fato, poderá garantir a eficácia de um Conselho de Administração.

De nada adianta a iniciativa de se criar um Conselho, se ele não respeitar os princípios básicos para exercer a função para a qual foi criado. O Conselho deve buscar a proteção e a valorização do patrimônio de uma companhia. E isso apenas é possível com membros dedicados e capazes, dados estruturados, processos e uma boa dinâmica.