Atlas no Money Times: recebemos R$ 1,5 milhão para criação de produtos!

Recebemos um aporte no valor de R$ 1,5 milhão destinado à ampliação da equipe e à criação de novos produtos e estratégias de retenção de Customer Success.

“Nosso software permite que as informações possam ser acessadas instantaneamente em qualquer dispositivo, a qualquer hora e em qualquer lugar”, diz Eduardo Carone, sócio-fundador e CEO da Atlas. “Nós automatizamos e trazemos agilidade à gestão e administração de toda a rotina de Conselhos e Comitês, desde o agendamento da reunião até o monitoramento da implementação do que foi nela decidido. Economizamos um tempo relevante dos conselheiros e da equipe de governança”.

Atualmente, contamos com 35 clientes de grande porte, e tem expectativa de chegar a mais de 180 até o fim do ano. Dentre as empresas conhecidas estão RiachueloCyrela (CYRE3), Shopping Iguatemi (IGTA3), CVC Turismo (CVCB3), Even (EVEN3) e tantas outras.

Para Carone, o setor tem potencial para chegar em R$ 1 bilhão só no Brasil, entre conselhos de administração e dos comitês de empresas privadas, públicas, fundos de pensão, bancos, instituições sem fins lucrativos, associações e cooperativas.

Os pacotes de uso partem de R$ 24 mil ao ano para um grupo composto por 25 pessoas, e pode diminuir ao passo que o volume de usuários cresce.

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A diversidade de gênero começa nos Conselhos de Administração

Os mercados estão cada vez mais dinâmicos, com mudanças impulsionadas pela tecnologia, por alterações demográficas e por um papel mais ativo dos consumidores. Num mundo em constante desenvolvimento, as empresas com equipes diversas e ambientes inclusivos ficam em vantagem diante de seus concorrentes.

O conceito de diversidade abrange as diferenças visíveis ou invisíveis entre os diferentes colaboradores de uma empresa.

O tema da inclusão no trabalho refere-se à criação de um ambiente onde as pessoas são e se sentem valorizadas e capazes de atingir e contribuir com todo o seu potencial. Poderá também ser visto como uma forma de aproveitamento das diferentes capacidades de cada um para atingir melhores resultados. A diversidade de gênero e lideranças mais diversas contribuem de forma crescente para o aumento do desempenho e das receitas das empresas, ao permitir melhorias na forma como interagimos com as pessoas, clientes ou comunidades.

De que forma as empresas podem superar esse desafio?

Uma das soluções passa por incluir nas suas agendas questões sobre diversidade de gênero, constituindo Conselhos de Administração e equipes mais diversas, no que respeita ao gênero, idade e à experiência. Esta evolução tem como principal objetivo alcançar diversidade cognitiva, novos e diferentes pontos de vista que certamente resultarão em tomadas de decisão mais criativas e eficientes. De acordo com um estudo recente produzido pela EY “is the X Chromossome the X factor for business leadership?”, as empresas geridas por mulheres estão mais focadas em aumentar as suas quotas de mercado e tornarem-se líderes das respetivas indústrias quando comparadas com empresas lideradas por homens.

Esta estratégia é suportada pela forte motivação em perceber as necessidades dos clientes e melhorar a sua experiência.

Adicionalmente, através do mesmo estudo, concluiu-se que as mulheres procuram liderar as suas empresas com uma abordagem mais colaborativa do que os homens, procurando alianças com parceiros externos como um caminho para inovar. Durante muito tempo, promover mulheres a posições de liderança era percebido como “bem-visto”. Uma forma de parecer bem na sociedade mais do que uma decisão estratégica corporativa para melhorar e diversificar o funcionamento cognitivo das administrações.

Contudo, segundo o mesmo estudo da EY, nos últimos anos verificou-se um aumento consecutivo do número de mulheres em posições de liderança, o que nos faz acreditar que as empresas estão a incorporar a diversidade de gênero na sua estratégia. Num período de mudança acelerada, torna-se essencial ter a capacidade para analisar qualquer problema de diversos pontos de vista. Esta parece ser a grande vantagem das empresas que promovem a diversidade!

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A contribuição da inovação para as organizações

Nos últimos anos, você deve ter visto dezenas de casos de empresas que mudaram suas histórias a partir de grandes processos de inovação. No passado, as mudanças exigiam investimentos financeiros significativos que estavam fora do alcance de muitas organizações. No entanto, com o avanço da Era Digital, a inovação hoje é possível e está ao alcance de qualquer orçamento.

As organizações podem inovar e aprimorar os processos de maneira pragmática ao adotar uma estratégia bem definida. Neste caso, os CIOs podem melhorar suas organizações, valorizando seus investimentos e ações diárias, sem abrir mão da economia e dos objetivos estratégicos a curto prazo de suas operações. Nesse contexto, a inovação pragmática é uma opção fundamental para as organizações, ao permitir a adoção de processos orientados à aplicação de tecnologias e recursos que agreguem real valor aos negócios.

Em linhas gerais, a inovação pragmática é uma estratégia que busca identificar e propor oportunidades de transformação tecnológica de forma assertiva.

Essa abordagem tem como objetivo garantir que as empresas apliquem seus maiores esforços na adoção de ferramentas, serviços e recursos mais alinhados aos objetivos de negócios, gerando valor aos usuários, e em condições financeiras e operacionais mais adequadas à realidade das operações.

Inovação: olhando para dentro

Para essa proposta ser eficiente, no entanto, os CIOs precisam entender que a inovação não vem apenas por meio da aplicação de conceitos disruptivos e altamente transformadores. Os líderes de TI podem começar avaliando suas estruturas de tecnologia, mapeando de que forma contribuem para o negócio da companhia e investigando se a organização está otimizando seus investimentos em soluções que realmente otimiza os processos.

Um ponto essencial para o sucesso das estratégias de inovação pragmática é a aplicação de serviços e ferramentas que permitam o uso de dados gerados pelas operações. Os dados chamam atenção. De acordo com uma pesquisa da W.P. Carey School of Business da Arizona State University, o volume global de dados de negócios duplica a cada 14 meses.

Além disso, um relatório recente da Interana mostra que 70% das empresas ainda não extraem qualquer tipo de ideia dessas informações, perdendo oportunidades para operarem de forma ainda mais estratégica. Nesse cenário, as organizações que mudarem seus processos e aproveitarem os dados como insights para a inovação de seus processos certamente sairão na frente para economizar dinheiro e tempo, aumentando as chances de sucesso no futuro.

Esse processo depende de soluções que apresentem uma visão abrangente e completa das organizações, mostrando quais áreas precisam de inovação e quais são os ganhos necessários para gerar resultados realmente positivos. Com o uso de ferramentas modernas para gerenciamento de dados, a companhia pode localizar, gerenciar e entender informações de qualquer tipo. A capacidade analítica trazida pela tecnologia é imprescindível para que as empresas respondam questões importantes sobre os reais resultados das inovações implantadas.

Além disso, ao propor uma abordagem moderna de gestão de dados, as companhias estarão mais preparadas para suportar as demandas para o futuro e para o crescimento das demandas digitais. Na prática, o monitoramento inteligente de informações permite que os líderes de TI definam com antecedência quais tecnologias e serviços serão essenciais para os próximos passos de suas equipes e iniciativas, bem como para avaliar a performance da concorrência e as demandas do público, entre outros.

Essas aplicações permitem uma visão assertiva, baseada em dados, com indicadores claros e em sintonia com a estratégia de negócios das companhias.

Ao adotar o pensamento pragmático e ferramentas de análise de informações modernas, os gestores ganham a chance de modernizar suas abordagens de inovação, endereçando seus esforços para iniciativas que permitam o aperfeiçoamento dos sistemas, melhorando a performance dos times de TI e gerando ganhos efetivos em resultados para suas companhias.

Com a inovação, os líderes ganham mais tempo e recursos para pensarem em projetos maiores, com maior fôlego para aplicar novidades mais visionárias e disruptivas. Assim, os CIOs podem equilibrar a balança entre a inovação de efeito imediato e as aplicações que visam o futuro em longo prazo.

O olhar estratégico dos dados tem tudo para ajudar as companhias a inovarem de uma maneira mais objetiva, consciente e rentável. Para isso, é importante que os gestores e líderes entendam as necessidades, agregando mais inteligência e assertividade à análise de informações que são geradas a cada minuto por suas organizações. Afinal de contas, a verdadeira inovação é aquela que transforma as empresas, aproveitando e ampliando o potencial das operações para o atingimento dos objetivos de negócios. O momento para a mudança é agora!

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Boa governança e saúde empresarial das startups

Estabelecer regras que garantam uma boa governança é algo essencial para o sucesso de uma startup. Muitos empreendedores, no entanto, ao se concentrarem em outros aspectos igualmente importantes de seus projetos, deixam de dar a devida atenção a essa questão, o que pode afetar gravemente o futuro de seus negócios.

Planejamento e prevenção podem se revelar o segredo de uma vida longa para muitas dessas empresas.

Essa realidade ficou comprovada em levantamento recente realizado pelo escritório Nogueira, Elias, Laskowski e Matias Advogados (NELM), denominado Panorama Legal das Startups, cujo objetivo era mapear as principais preocupações e dificuldades jurídicas enfrentadas por aqueles que empreendem e investem nesse ecossistema.

Quando questionados sobre quais seriam os maiores motivos de fracasso dos negócios dos quais participaram, 67% dos empreendedores acreditam que a principal razão tenha sido o desentendimento entre sócios sobre questões não definidas contratualmente.

Além disso, verificou-se que 54% dos investidores enfrentaram alguma espécie de impasse societário com os fundadores da sociedade na qual aportaram capital, sendo que 46% deles disseram que seu principal problema foi a incompatibilidade com os fundadores especificamente na gestão da startup investida.

É possível prevenir o surgimento de impasses entre os detentores de participação societária, assim como estabelecer soluções previamente em contrato.

Para isso, os fundadores de uma startup devem se preocupar em formalizar todas as regras e premissas que deverão pautar a relação entre eles. Isso deve ser feito desde o início do projeto, por meio de um Memorando de Entendimentos (MOU, na sigla em inglês) e, caso este evolua de forma positiva, por meio dos atos constitutivos da sociedade (contrato social ou estatuto) e de um acordo de sócios (ou de acionistas, nas sociedades anônimas).

Este último instrumento é essencial para a governança da empresa. Mas quais seriam os pontos que merecem ser nele tratados? Quando solicitados a assinalar três alternativas de respostas para essa questão, a imensa maioria dos investidores (92%) defendeu a utilidade do acordo de sócios para estabelecer regras relacionadas a futuros aportes, lock-up, retirada de sócios, obrigação de venda conjunta de participação (drag along), direito de venda conjunta de ações (tag along) e avaliação do valor das participações.

Em segundo lugar, para 69% dos investidores, o acordo se justificaria pela definição de regras relacionadas à captação de novos investimentos de terceiros e diluição de participações. E, em terceiro, duas alternativas foram assinaladas pelo mesmo percentual de investidores (46%): a necessidade de se prever disposições sobre a distribuição dos resultados e reinvestimento dos lucros, e a de se adotar regras de governança, como aquelas relacionadas ao exercício do direito de voto e veto nas deliberações sociais.

A definição desses pontos não é importante apenas por estarem relacionados a uma estrutura de governança sólida, que, acompanhada de uma boa gestão por meio da aplicação de controles internos mais efetivos, melhora o desempenho e os resultados da sociedade, aumentando seu valor e a tornando mais atraente para potenciais investidores. É útil, também, porque ajuda a prevenir desentendimentos que, como apontando no levantamento tanto por empreendedores quanto por investidores, podem levar a startup ao fracasso.

Sem a contratação de disposições desse tipo, as relações entre os sócios serão regidas apenas pelas regras previstas na legislação que, embora assegurem e imponham determinados direitos e obrigações, muitas vezes não são suficientes para a resolução dos mais variados itens motivadores de desentendimentos que acabam por gerar, em último caso, procedimentos arbitrais ou ações judiciais.

Considerando o grau de complexidade que a governança de uma sociedade pode atingir, é essencial consolidar determinados entendimentos entre os sócios por meio da adoção de regras específicas que reflitam o combinado entre eles, especificando direitos, impondo obrigações e estabelecendo como tratar eventos e intercorrências que venham a surgir a qualquer tempo.

Um acordo de sócios pode ser uma arma eficaz para evitar disputas baseadas em temas que, caso tivessem sido oportunamente contratados, retirariam a legitimidade de uma potencial ação judicial.

E, quando assim mesmo esses litígios ocorrem, a existência de regras claras sobre a forma como a sociedade deve ser gerida ajuda a resolvê-los mais rapidamente. Em uma das questões do levantamento que tinha por objetivo avaliar o grau de consciência das startups sobre a importância de se contar com assessoria jurídica nas diversas fases do negócio, 57% dos empreendedores afirmaram que a formalização de entendimentos entre os fundadores por meio de um acordo de sócios justificaria a contratação de um advogado.

Apesar desse reconhecimento, o levantamento mostrou que menos da metade dos empreendedores (46%) possui acordos de sócios assinado, o que talvez explique o alto percentual de disputas societárias relatadas.

Desentendimentos podem comprometer os resultados e até a própria sobrevivência de uma startup. Empreendedores e investidores devem sempre procurar mitigar o risco de conflitos, regulando interesses e esclarecendo os papéis e atribuições de cada parte e estabelecendo previamente as regras a serem observadas no decurso da vida da empresa, protegendo-a de um fim prematuro.

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Transformação Digital e Cultura Organizacional

A Transformação Digital está presente na agenda de grande parte das empresas no mundo, pois elas entendem os efeitos das rupturas provocadas pelas tecnologias digitais em seus processos e no comportamento dos consumidores. De acordo com o IDC, em 2018, uma em cada nove empresas na América Latina empreenderá uma estratégia de Transformação Digital.

Mas, para que aumentem os índices de sucesso nestas iniciativas, é importante construir uma cultura organizacional que reflita este novo posicionamento, com mais agilidade na tomada de decisões e um pensamento que flui mais abertamente por todos os níveis da empresa.

A maior provocação que está sendo feita para o mercado é que atividades laborais de baixa complexidade serão automatizadas e substituídas, e as pessoas estão se preparando para um nível acima, para poder fazer análises de alta complexidade, com intervencionismo e mais protagonismo.

A Transformação Digital aparentemente faz uma revolução tecnológica, mas não está fazendo uma revolução na atitude das pessoas.

É importante definir aonde se quer chegar e quais são os entregáveis ao mercado.  A partir disso, olha-se toda a estrutura da companhia e se cria um mapa de ações em que, por sua vez, cada área tenha táticas relacionadas. Quando se tem o primeiro nível de liderança reportando isso e trazendo um modelo de pensamento analítico, geram-se as conexões necessárias para o negócio e para esse novo posicionamento que se traduz em cultura.

Nesta jornada pode haver dificuldades no dia a dia em termos de impacto humano, na medida em que a nova atuação esperada não fica clara aos colaboradores. O principal tratamento para isso é engajá-los por meio dos propósitos individuais de forma simplificada, é fazer com que a transformação faça sentido para a pessoa.

A partir do momento em que o objetivo da empresa passa a ser o mesmo dele, o agente mobilizador fará com que o propósito se conecte a outras pessoas. À medida que se cria essa rede, os direcionamentos para essa cultura se estabelecem.

Outro passo importante é a comunicação, que deve ser construída com planejamento e implementação, considerando-se a jornada que a informação irá percorrer.

Em alguns casos é necessário implantar um processo de gestão de mudanças com atividades específicas para gestão estratégica de pessoas, tais como, capacitação de equipes a respeito de tendências de mercado e diálogos pré-agendados e contínuos sobre o futuro do setor em que a empresa atua – sob a perspectiva da era digital.  É essencial investir fortemente nesta construção de experiência, porque para cada momento haverá uma solução, seja a comunicação, a capacitação, o conhecimento ou a ação ferramental prática.

Ao longo do percurso em direção à virada digital na cultura da organização é preciso, também, acompanhar e controlar os progressos para entender as evoluções e os aprendizados gerados pelas ações, a fim de redesenhar o caminho, se necessário.

Estes processos de renovação da Cultura Organizacional no sentido da sua modernização e complexidade devem ser fortalecidos por valores éticos, transparência de gestão, equidade, cidadania organizacional e dignidade no trabalho. Os processos de avaliação, premiação, reconhecimento e validação de estratégias e soluções dão sustentabilidade a estes complexos esforços de gestão indispensáveis em Transformação Digital com gestão de competências na Era do Conhecimento do Terceiro Milênio.

Quão mais ágil for a atuação efetiva da empresa, melhor será o resultado obtido. A principal característica que apontará que o pensamento digital já está inserido no dia a dia ocorre quando todos os atores organizacionais não falam mais de uma atuação digital, mas passam a realizar em suas ações essa transformação no cotidiano das suas competências e identidade organizacional.

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Como a Inteligência Artificial mudará a Governança Corporativa?

Investimentos crescentes em tecnologia de Inteligência Artificial (IA) transformaram muitas áreas no mundo dos negócios, especialmente entre as organizações de alta tecnologia e financeiras. Os gastos externos em projetos relacionados à IA aumentaram para US $ 12 bilhões em 2016. As empresas que buscam IA podem se concentrar no potencial para automatizar tarefas de baixa habilidade, mas estão negligenciando uma grande oportunidade.

A Inteligência Artificial também pode desempenhar um papel significativo na Governança Corporativa. Ela pode ajudar a agilizar os processos de tomada de decisão e prever melhor o resultado futuro de tais ações. Como tal, a IA pode melhorar a liderança de uma organização.

Uma das tarefas mais assustadoras de qualquer membro do Conselho é determinar em quais executivos confiar. Quem tem os dados para fazer backup de suas reivindicações e quem está simplesmente dando ao Conselho a solução? Empresas como a Salesforce já começaram a implementar a tecnologia IA em sua sala de reunião para ajudar a resolver disputas. O CEO Marc Benioff contratou um “assistente” de IA chamado Einstein.

Segundo o “Business Insider”, Einstein acompanha Benioff em todas as suas reuniões. Depois de todos terem falado, Benioff pode recorrer a Einstein e perguntar quais executivos “precisam de atenção” e quais estão lhe dando informações imprecisas. Os dados obtidos com a tecnologia IA funcionam bem como uma ferramenta persuasiva para outros executivos de nível C ou para o Conselho. Eliminar a inteligência de alto nível é uma tarefa que a maioria dos executivos e membros do Conselho abominam.

 A tecnologia está ajudando o Conselho a tomar decisões mais simples e decisivas.

Uma das melhorias em seus mecanismos de Governança Corporativa vem da avaliação de dados. Você não precisa confiar em um pressentimento ou em relatórios que não tenham as informações corretas para apoiar decisões específicas. Acredita-se que a Deep Knowledge Ventures, uma empresa de capital de risco sediada em Hong Kong, seja uma das primeiras organizações a adicionar uma IA à sua diretoria.

A tecnologia atua como um observador e fornece análises úteis e insights para o resto dos membros do Conselho. O fundo se concentra em projetos biotecnológicos e biomédicos e usa a Inteligência Artificial para evitar investimentos que pareçam promissores, mas na verdade acabam sendo exagerados. O quadro objetivo em vigor também fornece outra perspectiva sobre movimentos de negócios arriscados. A Deep Knowledge Ventures permite que sua IA reúna informações e a observe objetivamente.

Ser capaz de interromper seu setor é um benefício no cenário de negócios de hoje, mas somente se esse pivô for uma boa jogada para a organização.

Previsão de resultados

A IA mostrou prever tudo, desde decisões da Suprema Corte até votos do Congresso com precisão. Por que o resultado de uma votação na diretoria deveria ser diferente? A precisão nos resultados de fusões, investimentos e outras decisões importantes é outra tarefa que as empresas estão apostando. Muitas empresas também estão usando a Inteligência Artificial para prever os resultados de ações judiciais corporativas.  Evitar taxas legais pesadas ou investir no Conselho jurídico certo, dá à corporação uma enorme vantagem sobre a concorrência. Também pode tratar de possíveis retrocessos governamentais com um acordo ou fusão.

Os membros da diretoria podem ter dúvidas sobre sistemas automatizados que tentam executar tarefas de liderança de alto nível, afinal eles passaram suas carreiras inteiras em suas posições, então não querem se sentir como se estivessem sendo substituídos por algo que não tem esse vasto conhecimento. Uma abordagem futura para a IA na sala de reunião pode ser a tecnologia como um acréscimo às habilidades da diretoria.

Eles recebem uma ajuda com tarefas que são tediosas para um humano rastrear. Quaisquer documentos e relatórios que você envia para os diretores são personalizados com base em suas preferências pessoais e profissionais. Eles gastam menos tempo para chegar aos elementos mais importantes para o processo de tomada de decisões, e a IA pode acelerar esse processo de personalização.

Dessa forma, a IA pode melhorar significativamente a Governança Corporativa, mas a adoção em larga escala ainda pode estar longe.

Perigos da Inteligência Artificial ​​na Governança Corporativa

IA é tão bom quanto os dados e recursos que você fornece. Se a IA trabalhar com suposições falsas ou se sua organização tiver uma qualidade de dados ruim, você poderá ser desviado. A infra-estrutura subjacente e as fontes de dados precisam ser sólidas antes que a IA possa fazer contribuições significativas para a empresa. O buy-in no nível executivo é outro desafio, especialmente se os membros do Conselho falharem em vê-la como uma ferramenta complementar às suas operações.

Explicar mais sobre o tipo de solução de inteligência que você está usando e como ela opera, pode ajudar a resolver essas questões. Isso é especialmente importante para pessoas que não são tão experientes em tecnologia quanto os diretores de TI e outros líderes em tecnologia. Para algumas pessoas, IA significa a mesma coisa que um robô autônomo de um show de ficção científica.

No entanto, a Governança Corporativa pode ganhar muito com a implantação de uma solução de IA quando usada como um aprimoramento para talentos de alto nível. Aproveitar essas soluções é essencial para preparar a sua organização para o futuro e dar seus próximos passos.

FONTE:

AUTORIA:

  • Mark Van Rijmenam

Tecnologia a favor da eficiência nos Conselhos de Administração

Quando se constrói uma empresa o pensamento de longo prazo é essencial, afinal é necessário sempre pensar no futuro para obter bons resultados e manter a organização funcionando de forma eficiente. Após os escândalos de corrupção envolvendo grandes organizações, a Governança Corporativa se tornou essencial e os Conselhos de Administração, um órgão necessário para manter o desenvolvimento sustentável da empresa.

Com um Conselho de Administração as decisões e estratégias são analisadas por diversos pontos de vista, possibilitando tomadas de decisão mais assertivas. É importante mencionar que a Governança faz parte do jogo, mas não é a única peça essencial e por isso é necessário a compreensão de outros fatores, como por exemplo, a Transformação Digital.

A Era Digital está cada vez mais presente e os Conselhos de Administração não estão ficando para trás. Com o avanço da tecnologia, estratégias digitais estão sendo implementadas para garantir o sucesso dos negócios. É de se esperar que com os avanços tecnológicos, práticas que eram consideradas eficientes se tornem ultrapassadas, assim como a utilização de e-mails sem qualquer segurança para encaminhar documentos importantes da empresa aos Conselheiros.

A forma de comunicação foi adaptada e hoje existem softwares e aplicativos que concentram todas as informações necessárias para as reuniões de Conselho de forma simples, rápida e segura. Portais de Governança que auxiliam no aprendizado através de artigos, cursos profissionalizantes (EAD) e plataformas online que facilitam na seleção de Conselheiros.

Um exemplo dessa transformação na comunicação das organizações é o nosso software. O Atlas consegue atender as necessidades de um Conselho de Administração de forma simples. Foi modelado para garantir que decisões sejam colocadas em prática, e incentivar gestores a olharem para novos negócios e planejarem o futuro da organização.

A revolução digital está ganhando cada vez mais força, não se adaptar pode tornar os processos das empresas desgastantes e consequentemente levar a falência.

Investir em tecnologia não significa a substituição de humanos por máquinas como muitos têm imaginado,  mas sim um começo para elevar a organização ao patamar desejado. É necessário entender os obstáculos que impedem o crescimento do negócio e encontrar a melhor forma de utilizar a tecnologia ao seu favor. Busque por alternativas viáveis e use os meios mencionados para liderar uma boa gestão!

  • Artigo desenvolvido por Shirley Melo

Governança Corporativa: cuidados que geram benefícios

A prática da Governança Corporativa vem se mostrando cada vez mais imprescindível como forma de garantir a continuidade das organizações, aprimorando os padrões de controle interno e externo para auxiliar na tomada de decisões, melhorar o nível de informação e transparência, trazendo maior acesso de capital, respeito do mercado e dos investidores.

Contudo, a importância do tema é muito mais explorada nas empresas grandes e de capital aberto, pelas inúmeras obrigações e informações que são impostas a divulgar. Dessa feita, as empresas limitadas e de capital fechado, que não acessam o mercado de capitais por meio de listagem de ações ou de outros valores mobiliários, estão descobrindo o valor e os benefícios que uma estrutura robusta de Governança Corporativa pode trazer.

Nesses casos, é interessante que referidas empresas realizem uma autoavaliação de sua estrutura de Governança Corporativa, como análise das práticas internas, do andamento dos órgãos societários, o relacionamento entre os sócios, funcionários, clientes, Conselho de Administração, diretoria, órgãos de controle, fiscalização, conduta e conflito de interesses. As empresas familiares ainda devem verificar especialmente as relações entre os familiares e os negócios.

A partir dessa análise, a empresa poderá refletir acerca das práticas internas e externas e avaliar possíveis mudanças a serem implementadas.

A importância da autoavaliação é que a empresa poderá ponderar sobre seu sistema de controle, monitoramento e práticas de Governança Corporativa estabelecidas, podendo implementar alterações e melhorias, de forma a permitir que os administradores aperfeiçoem suas decisões, potencializando o valor da empresa e atendendo melhor aos interesses dos sócios e de outros credores, o que tende a reduzir o custo de capital.

Os benefícios trazidos pela adoção de boas práticas são variados, podendo ser citados os seguintes exemplos: melhoria no relacionamento entre os sócios e entre eles e os administradores; diminuição no custo de captação de capital, o que inclui não somente os empréstimos bancários, mas a concessão de prazo pelos fornecedores e o cumprimento dos pagamentos pelos clientes; possibilita melhoria na eficiência na alocação de recursos – tanto financeiros, quanto materiais e humanos, reduzindo as situações de fraudes; recrutamento e retenção de talentos (funcionários e colaboradores); enfim, melhoria da imagem da empresa perante o mercado, os empregados e colaboradores, além de clientes e fornecedores.

No entanto, a efetividade de uma boa governança não é automática: deve existir uma estrutura interna e objetiva, com a finalidade de reduzir os conflitos e agregar valor à empresaPara tanto, o alinhamento de interesses entre os sócios, entre os órgãos de administração e stakeholders é essencial, pois é a partir daí que os administradores poderão implementar mudanças e regras compatíveis com a estrutura e funcionamento da empresa.

As empresas limitadas e de capital fechado em especial têm o desafio de enriquecer a governança, sem comprometer a flexibilidade das atividades negociais diárias. Dessa forma, ao implementar boas práticas, efetivamente estudadas e aplicáveis caso a caso, os administradores podem se concentrar no crescimento da empresa a longo prazo, adotando ações que atraem investidores e talentos humanos, além de trazer visibilidade e respeito do mercado.

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Como acelerar a diversidade de gênero nos Conselhos?

O tom de muitos discursos públicos sobre a questão da representação de mulheres nos Conselhos de Administração tem sido pessimista. Dito isso, algumas empresas progressistas estão assumindo a liderança, procurando uma presença feminina em novos lugares e trazendo-os abordo de novas maneiras. Muitos sentem que ainda têm um longo caminho pela frente, mas suas experiências são salutares para aqueles que estão ficando para trás e querem entender melhor como fazer a mudança acontecer.

Recentemente, uma análise mostrou que as mulheres ocupavam pelo menos 33% dos assentos no Conselho entre as 50 principais empresas (até quase 60% para a porcentagem mais alta). Ao todo, a representação feminina aumentou em média 24 pontos percentuais desde 2005. Através de pesquisas foram encontrados alguns tópicos que podem ajudar na aceleração da diversidade de gênero, são eles:

MUDANÇA DE MENTALIDADE

Mesmo os retardatários reconhecem que aumentar a porcentagem de mulheres na força de trabalho e nos Conselhos é a coisa certa a fazer. Mas a convicção geral não é suficiente. O que muitas vezes falta, diz Fabrizio Freda, presidente e CEO da Estée Lauder Companies, é um senso de urgência:

As pessoas acreditam que chegaremos lá eventualmente, mas isso não é suficiente. É muito lento. O verdadeiro obstáculo é a falta de urgência.

Freda foi um dos muitos executivos entrevistados que insistiram que uma mudança significativa viria somente quando os executivos dessem menos desculpas e trabalhassem juntos. Para alguns, isso significou estabelecer um número-alvo de cargos no Conselho para as mulheres, enquanto outros cuidam para garantir que a lista de candidatos seja diversa desde o início, sem a adesão a uma cota estática.

Como Mary Dillon, CEO da Ulta, explica: “Para manter ou expandir a diversidade em nosso Conselho, continuamos a fazer um esforço ativo para garantir que a chapa seja diversificada. Apenas o ato de ser consciente e ter em mente que toda lousa tem que ter diversidade, impulsionará a ação.

EXPANDIR CRITÉRIOS

Apesar de seus melhores esforços, algumas empresas citam o pequeno grupo de mulheres como um desafio contínuo. E acrescentam que critérios específicos para especialização em áreas como tecnologia digital estreitam ainda mais o campo.

Superar essa realidade de números desiguais requer abertura para soluções criativas.

O presidente e CEO da Genpact, Tiger Tyagarajan, observa que algumas pessoas podem preferir se juntar ao Conselho de uma empresa de médio porte, onde podem ser mais engajadas e impactar a estratégia da empresa. Os líderes também dizem que olhar além dos atuais ou antigos CEOs e executivos para candidatos em outras esferas como direito, academia e setor social pode ser gratificante também, um rico equilíbrio de perspectivas.  Em última análise, trata-se de definir o que não é negociável, como especialização digital ou financeira e depois ver o que é flexível, de modo a cumprir as metas de diversidade de gênero e enfrentar desafios específicos.

MANTER UM PIPELINE ATIVO

Criar e cultivar efetivamente um pipeline ativo de candidatas do sexo feminino é, sem dúvida, o elemento mais importante de um esforço bem-sucedido de inclusão de Conselhos.  Confiar apenas em um tipo de pesquisa pode produzir candidatos altamente qualificados que não sejam particularmente adequados à dinâmica pessoal do Conselho.

Um pouco de paciência também pode ser necessária. Como John Thompson, presidente da Microsoft, aponta, alguns dos melhores candidatos podem levar dois ou três anos para cultivar. Ao se dar ao trabalho de conhecer potenciais candidatos, mesmo aqueles que podem não estar disponíveis por algum tempo, as empresas estabelecerão fundações para o longo prazo. Empresas que estão abertas sobre sua busca pela diversidade, por sua vez, também se beneficiarão no longo prazo.

A diversidade ajuda a atrair e motivar funcionários talentosos e aumenta a qualidade da tomada de decisão.

Para começar, a diversidade do Conselho não é apenas sobre gênero. Como McMullen explica: “Eu sempre penso que a diversidade de background é importante, mas também a diversidade de experiências, pensamentos e planos de carreira.” Marc Lautenbach, presidente e CEO da Pitney Bowes, coloca desta forma: “Embora não tenhamos um número específico em mente, nós temos uma apreciação do valor que a diversidade pode trazer. Na minha opinião, é um pouco como montar uma orquestra. Eu sei que preciso de vários instrumentos diferentes; se eu tenho três de um e dois do outro, ou três de um e três do outro – isso erra o ponto. É sobre como todos os instrumentos se misturam. ”

É importante reconhecer que a inclusão de gênero em todos os níveis da empresa é fundamental.

As empresas podem promover a inclusão de Conselhos preparando suas próprias executivas para futuras participações: colocando-as em funções com responsabilidade de lucros e prejuízos, garantindo que tenham mentores comprometidos e capacitados para enfrentar a Governança e problemas de estratégia dos Conselhos. Isso pode criar um ciclo virtuoso que acelera o progresso da diversidade e neutraliza o cinismo com histórias de sucesso.

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Faz sentido ter um conselho na minha startup?

Indo direto ao ponto: faz. Naturalmente você tem que moldar o seu conselho para as suas necessidades e momento. Se é hora de crescer, melhor trazer conselheiros com experiência em aumento da base de clientes. Se a hora é de vender a empresa ou receber uma rodada relevante de investimento, e você vai passar por uma due diligence, alguém com experiência em auditoria e valuation pode ser muito útil.

 O que um conselheiro pode (e deve) oferecer à minha startup?

Acesso

Pessoas mais “rodadas” conhecem muita gente, as vezes pessoas daquele cliente que você está louco para conseguir, ou de empresas de prestação de serviços que normalmente não atenderiam uma startup, mas o fazem a pedido do seu conselheiro. Um bom conselheiro também conhece fontes de capital para sua empresa.

Credibilidade

Em especial para captar dinheiro, é importante ter uma estrutura organizada e com credibilidade. Ter um conselheiro que já captou dinheiro, passou por todo o processo, e ainda deu bons retornos para o investidor aumenta bastante a chance de aposta dos investidores na sua empresa.

Experiência

Montar uma empresa não é tarefa fácil. É necessário gerir fornecedores, clientes, tecnologia, obrigações fiscais, jurídicas, administrativas, de pessoal, etc. Cada dia um problema novo. Ter alguém que já passou por isso para consultar sempre que necessário economiza muito do seu tempo, e acelera de forma significativa os resultados da empresa.

Sucessão

Sucessão significa passar a empresa para outra pessoa tocar. Não importa se esta outra pessoa é um comprador, familiar ou profissional. Um bom conselho possibilita que o dono da empresa/CEO seja sucedido. Por que isso é bom? Se você vender a sua empresa, quer aproveitar o dinheiro ou permanecer como empregado do comprador por muitos anos?

É importante esclarecer alguns mitos sobre conselhos:

Um conselho vai engessar a minha empresa e criar burocracia?

Não. A maior parte das startups não tem necessidade de ter um conselho de administração formal eleito em assembleia e registrado na junta. Um Conselho Consultivo ( Advisory Board), não é deliberativo, e por esta razão não engessa a empresa. É um órgão que vai te ajudar a desenhar a estratégia, crescer e suceder a empresa.

Um conselho é caro demais?

Talvez. Sem dúvida é possível ter um conselho caro, mas não é necessário. É comum conselheiros trabalharem por algum quinhão de equity no caso de startups. Há também pessoas experientes como executivos, mas iniciando a carreira de conselheiro. Em alguns casos, estas pessoas aceitam uma ou duas cadeiras sem remuneração, para se estabelecerem como conselheiros.

Conselheiros são velhos ultrapassados?

Novamente, talvez. Mas talvez o melhor conselheiro que você pode ter é outra pessoa nova, que eventualmente já vendeu a sua startup. Só é importante dizer que o velho ultrapassado as vezes tira uma carta da manga que ninguém viu ou pensou. A experiência tem dessas coisas.

Só vale a pena ter conselho quando houver investidores?

Investidores profissionais costumam sim exigir a criação de um conselho. Dinâmica de um conselho é como academia, o treino é que vai surtir efeitos. Entrar em um conselho de administração formal sem ter passado por um consultivo é como entrar no treino avançado no primeiro dia de academia.

E como eu começo? O bom e velho QQQ ajuda bastante

Quem?

Quais são os profissionais que vão compor o seu conselho? É bom levar em consideração habilidades e experiências setoriais. Escolha a dedo as pessoas que tem capacidade de implementar a visão da empresa. Não tenha medo de errar; se algum conselheiro não funcionar no primeiro ano, no segundo você o substitui.

Quando?

Acerte com todos um calendário de reuniões para o ano. Isso evita desencontros de agenda de última hora. Se a sua empresa está em ritmo franco de crescimento, provavelmente você vai ter assunto para reuniões em bases mensais. Se for uma empresa mais consolidada, reuniões bimestrais ou trimestrais devem resolver.

O Que?

Procure acertar uma pauta mínima para ser coberta durante o ano. Não há receita de bolo, mas eu gosto de dividir a reunião em três pilares: (i) Estratégia, (ii) Governança e Gestão e (iii) Resultados e projetos. Há uma abertura um pouco maior destes três tópicos no último artigo que escrevi: Como se tornar um bom conselheiro em 3 passos.

  • Artigo desenvolvido por Eduardo Shakir Carone