Quanto tempo você passa explicando para lideranças por que investir em governança? E se você tivesse dados concretos, por setor, mostrando exatamente onde o Brasil está nessa jornada?
Um novo compilado reuniu dados dispersos de instituições como IBGC, CVM, OCB, Banco Central, Spencer Stuart e Instituto Ethos para mapear o estado da governança brasileira. Os resultados revelam disparidades importantes entre setores e apontam tendências que vão impactar sua rotina nos próximos anos.
Aqui, compartilhamos alguns destaques desse material para você entender o cenário geral.
O estado da governança no Brasil
A governança brasileira está em constante transformação. Para apoiar profissionais e organizações nessa jornada, a Atlas Governance reuniu dados de diversas fontes relevantes ao ecossistema em um material único que mapeia onde cada setor organizacional está e para onde caminha.
Este compilado não apenas organiza informações em um único lugar, mas oferece análises práticas sobre desafios, tendências e oportunidades de evolução. São benchmarks setoriais, dados de diversidade, impactos da digitalização e muito mais, tudo em um formato acessível e aplicável.
A Atlas Governance disponibilizou o resultado gratuitamente para quem tem interesse em conhecer todos os dados com mais profundidade. Neste artigo, partiremos de alguns destaques para fornecer uma visão panorâmica do que você precisa saber.
Alguns destaques do que você encontrará
O material revela contrastes marcantes entre diferentes tipos de organização. Enquanto alguns setores avançam rapidamente, outros ainda enfrentam lacunas estruturais básicas.
Empresas familiares: profissionalização em curso
O compilado mostrou que empresas familiares vêm demonstrando crescente interesse em estruturar sua governança, mas ainda enfrentam dilemas clássicos na conciliação entre vínculos familiares e decisões estratégicas de longo prazo.
A sobreposição de papéis permanece como um dos grandes obstáculos identificados. O conflito entre ser sócio, gestor e conselheiro ao mesmo tempo gera tensões que comprometem a objetividade das decisões. Soma-se a isso a baixa renovação dos conselhos e a resistência à entrada de conselheiros independentes.
Apesar das dificuldades, observa-se um movimento positivo de profissionalização. Cada vez mais famílias empresárias estão adotando práticas como avaliação de desempenho de conselheiros, políticas formais de sucessão e uso de tecnologia para organização de reuniões. A pressão por transparência e a busca por capital externo têm sido catalisadores importantes dessa evolução.
Outras empresas privadas: o universo mais diverso
O universo das empresas privadas não familiares é bastante heterogêneo e representa a maior fatia do empresariado brasileiro. Inclui organizações de médio e grande porte, startups, holdings e sociedades limitadas com diferentes estruturas de capital e governança.
A ausência de conselhos formais que apoiem decisões estratégicas é comum nesse segmento, assim como a falta de definição clara sobre responsabilidades entre sócios e gestores. Práticas informais de registro e arquivamento de decisões também são frequentes, criando riscos de perda de histórico e falta de rastreabilidade.
Por outro lado, essas empresas demonstram maior abertura à adoção de ferramentas tecnológicas e ao uso de indicadores de desempenho. Startups e empresas com investidores externos tendem a ser mais propensas à estruturação da governança, especialmente quando há exigências de fundos ou quando buscam rodadas de investimento mais robustas.
Cooperativas: inovação dentro da tradição
O setor cooperativo também revelou características bastante particulares que influenciam diretamente sua governança. Ficou claro que os princípios de gestão democrática e participação dos membros, embora fundamentais, podem gerar tensões com modelos tradicionais de governança.
A predominância de conselhos compostos exclusivamente por cooperados acaba limitando a diversidade técnica necessária para decisões mais complexas. Paralelamente, há dificuldade em estabelecer critérios objetivos de avaliação de desempenho e em padronizar a documentação de reuniões e deliberações.
Por outro lado, cooperativas de crédito reguladas pelo Banco Central têm sido pioneiras na adoção de ferramentas digitais, demonstrando que é possível inovar respeitando os valores cooperativos. Muitas já contam com portais de governança digital e processos mais estruturados de prestação de contas aos cooperados.
Terceiro setor: o gap mais preocupante
As organizações do terceiro setor enfrentam os desafios mais severos. Um dado que chama atenção: mais de 60% das organizações sociais não possuem diretrizes mínimas de governança documentadas.
A falta de regimento interno para conselhos é apenas o início de um conjunto de problemas estruturais. Muitos conselhos existem apenas no papel, sendo meramente figurativos e sem real poder de decisão. A baixa frequência de reuniões formais caminha lado a lado com a ausência de atas estruturadas.
Soma-se a isso o desconhecimento generalizado sobre práticas básicas, como segregação de funções entre conselho e diretoria executiva. Esse cenário dificulta o controle, a transparência e o cumprimento de exigências legais ou de financiadores, comprometendo a sustentabilidade institucional de muitas organizações.
O e-book “O Estado da Governança no Brasil – 2025” traz um quadro comparativo detalhado entre todos os segmentos.
O que mais está acontecendo na governança brasileira
Além dos dados setoriais, há tendências importantes que estão redefinindo as responsabilidades dos governance officers.
A digitalização que realmente aconteceu
A adoção de ferramentas digitais deixou de ser uma resposta pontual à pandemia e passou a integrar, de forma estrutural, o cotidiano de conselhos, comitês e secretarias em diversas organizações.
A mudança mais visível aconteceu na realização de assembleias e reuniões. O que começou como necessidade emergencial com a Instrução CVM 622, de abril de 2020, que permitiu assembleias inteiramente digitais durante a pandemia, evoluiu para uma prática permanente. A Resolução CVM 204, de junho de 2024, consolidou juridicamente essas modalidades com regras mais robustas para assembleias digitais, híbridas e presenciais.
Além das reuniões, cresce a adoção de portais especializados para gestão documental, controle de deliberações e assinaturas digitais. Os ganhos relatados são consistentes: redução do retrabalho, melhor controle de versões, formalização imediata das decisões e segurança na guarda de arquivos estratégicos. Para Governance Officers, isso significa menos tempo com tarefas operacionais e mais foco em questões estratégicas.
Os números da diversidade que precisam melhorar
A participação feminina em conselhos chegou a 15,8% em 2024, mas 16% dos conselhos ainda são exclusivamente masculinos. Mas um gap ainda mais crítico aparece nos números de diversidade racial, com menos de 1% de conselheiros negros.
E o cenário vai se restringindo à medida que se analisam posições de liderança. Apenas 3,3% das mulheres ocupam cargos de presidência de conselho, um indicativo de que, mesmo quando presentes, elas enfrentam barreiras para assumir posições de maior influência. Essa realidade contrasta com mercados internacionais, em que cotas e pressões regulatórias já produziram avanços mais significativos.
Iniciativas como o Programa Diversidade em Conselho (PDeC) do IBGC buscam ampliar a inclusão através de trilhas de formação e mentoria. Paralelamente, o PL 1.246/2021 propõe cotas progressivas de gênero nos conselhos de estatais, com 30% de participação obrigatória em três anos. Nessa perspectiva, a tendência é que a diversidade deixe de ser escolha reputacional para se tornar condição de legitimidade institucional.
ESG: de tendência a obrigação
O ESG também deixou de ser um tema periférico. Bancos, cooperativas financeiras e fundos de pensão já precisam aprovar e acompanhar políticas específicas de riscos socioambientais. O Código do IBGC de 2023 oficializou a sustentabilidade como um dos cinco princípios fundamentais da governança.
A mudança mais concreta está na supervisão direta exercida por órgãos reguladores. O Banco Central, por exemplo, exige que instituições financeiras tenham políticas de riscos socioambientais aprovadas em conselho. Já a PREVIC impõe requisitos similares para fundos de pensão. Isso significa que ESG não é mais questão de imagem, mas de compliance regulatório.
Essa evolução traz responsabilidades práticas na rotina de Governance Officers: estruturar comitês especializados, garantir que conselheiros tenham conhecimento adequado sobre temas ESG e estabelecer métricas de acompanhamento. Investidores institucionais também intensificaram a cobrança por metas e transparência, tornando o alinhamento com ESG parte do core estratégico da governança moderna.
Por que esses dados importam
Para profissionais da governança, esses dados oferecem mais do que curiosidades: são ferramentas estratégicas para justificar investimentos, identificar gaps e construir roadmaps de evolução.
O material completo inclui benchmarks detalhados por setor, casos de sucesso documentados e recomendações práticas segmentadas por nível de maturidade organizacional. São mais de 40 páginas de análises que podem transformar a forma como você aborda a governança na sua organização.
Baixe o material “O Estado da Governança no Brasil – 2025” e tenha acesso a todos os dados, análises e recomendações.
